Managementul schimbării sau schimbarea managementului

În ciuda dorinței profunde de stabilitate și predictibilitate am ajuns cu toții la concluzia că orice persoană, organizație, industrie sau chiar țară trece printr-o schimbare în fiecare moment.  Schimbările pot fi evenimente bruște create de factori externi și independenți sau pot fi acțiuni deliberate în scopul unor performanțe mai bune sau doar a supraviețuirii.  Schimbările pot fi subtile și doar ușor iritante sau abrupte și distrugătoare.  Schimbările pot evidenția ce e mai bun sau ce e mai rău într-o persoană, firmă sau industrie.

cm methodsSchimbarea este un test, câteodată acid, al voinței și capacității noastre de adaptare.  Chiar dacă unii preferă să eticheteze optimist schimbările drept oportunități rămâne valabilă certitudinea că schimbările prezintă întotdeauna o abundență de riscuri.  Instrumentele și metodologiile de managementul schimbării vin în ajutor – toate pregătite și doritoare să prevină, contracareze și posibil să diminueze povara și costurile schimbărilor.  Toate sunt definite și ambalate spre vânzare drept concepte realiste cu o logică profundă și promisiuni minunate de succes covârșitor.

De ce atunci atât de multe schimbări eșuează?  Eșecul e adesea transparent în declarațiile financiare sau cotele de piață.  Această vizibilitate poate conduce la căderea întregii echipe de management.  Dar pentru marea majoritate a schimbărilor, chiar cu succes demonstrat în rapoartele anuale, se simte un efect remanent de amărăciune ce se manifestă doar în spatele ușilor închise.  Faptul că oamenii nu îmbrățișează schimbările fără un motiv sau scop anume este o certitudine.  La fel și faptul că schimbările planificate de management și executate de restul nu vor putea niciodată satisface toate agendele individuale.  Dar acesta e un preț inevitabil al schimbării.

Ce este însă evitabil și foarte dăunător este lipsa schimbării managementului.  Consultanții sau agenții schimbării din interiorul organizației nu vor pleda niciodată pentru schimbarea managementului din motive evidente (de contract de consultanță sau de muncă).  Dar care ar fi recomandările lor dacă aceste impedimente s-ar evapora?

  1.  Echipa de management ar putea/trebui să se schimbe.  Agendele profesionalo-personale ale managerilor de top sau de mijloc ar putea reprezenta un “stop-joc” iar timpul și energia dedicate domolirii opoziției lor ar putea depăși beneficiile.
  2.  Stilul de management ar putea/trebui să se schimbe.  Noile procese, piețe de desfacere sau alocările de responsabilități (vezi lucrul de la distanță) ar putea/trebui să impună o nouă modalitate de setare a așteptărilor, supravegherii, controlului și salarizării.
  3.  Coeziunea/consecvența managementului ar putea/trebui să fie păstrată în fiecare moment (favorabil sau nu) printr-o aliniere atentă și onestă a tuturor mesajelor de sus în jos – livrate în public sau în circuit închis.
  4.  Rolul managementului ar putea/trebui să fie corect estimat și respectiv jucat.  Schimbările necesită un leadership autentic și uneori dificil iar managementul ar trebui să se ridice la înălțimea așteptărilor dacă își doresc cu adevărat angajamentul celorlalți.  Micro-managementul, birocrația, amânarea luării deciziilor sau constanta evocare a “vremurilor bune” ar trebui să fie sancționate și corectate cu promptitudine.
"What if we don't change at all ... and something magical just happens?"

“What if we don’t change at all … and something magical just happens?”

Dacă aceste sfaturi tip cactus ar fi ignorate schimbările pot pune în pericol beneficiile schimbării sau chiar existența companiei și s-ar întoarce împotriva organizației, personalului și în final și împotriva managementului.  Sau … poate se întâmplă un miracol.